P: Jak opisałbyś drogę, którą przeszła firma przez ten długi czas?
O. DataArt została stworzona, żeby pracować razem i nie żałować spędzonego razem czasu. Przetrwaliśmy wiele, rozrośliśmy się w gigantycznym tempie i wielu z naszych kolegów pozostaje z nami przez całe dekady. Myślę, że możemy nazwać to sukcesem bez “tajemniczego składnika”. Głęboko wierzę, że głównym czynnikiem, który pozwolił nam to osiągnąć jest nasza umiejętność minimalizowana tych „złych” składników – patosu, wewnętrznej rywalizacji, walk o władzę, manipulacji i micromanagementu.
P: Czy przez ten czas Ty, inni menedżerowie i DataArt zmieniliście się?
O: Oczywiście, że tak. Nazywamy to adaptacją. Świat zmienia się bez przerwy, musieliśmy za nim nadążyć. Czasami był to przyjemny proces. Szczególnie, jeśli mówimy o technologiach i metodologiach, które poszły przez ten czas naprzód. Zawsze skupialiśmy się na grze o sumie dodatniej, która wynika z rozwoju technologii. Czasami zmiany są wymuszone i niepotrzebne. Przykładem może tu być Rosja, która zdecydowała o zmianie na mapach pomimo tego, że mogło się to skończyć jedynie w sposób negatywny.
Oczywiście grupy zmieniły się o wiele bardziej, niż jednostki i widzimy, że nasz kolegialny styl zarządzania jest konieczny, by utrzymać nasze zdolności adaptacyjne.
P: Czy dynamiczny wzrost liczby pracowników na przestrzeni lat spowodował zwiększenie dystansu między menedżerami i inżynierami?
O: I tak, i nie. Ten dystans faktycznie się zwiększa, ale nie proporcjonalnie. Większość naszej „góry” i kluczowych partnerów wciąż jest łatwo osiągalna. Każdy może umówić się na spotkanie czy wysłać maila do każdego z menedżerów. Jest to nie tylko akceptowalne, ale i doceniane. Dystans między inżynierami a osobami decyzyjnymi w DataArt wciąż jest bardzo mały. Rozumiemy, że jest to możliwe nawet w naszej płaskiej strukturze, ponieważ większość naszych kolegów utrzymuje zdrowy poziom dystansu. Jest to zresztą uwarunkowane kulturowo w przeważającej większości firm na naszym rynku. Czasami tylko łapiemy się na tym, że tracimy związki kulturowe z młodszym pokoleniem naszych kolegów. Kluczowe wydarzenia, które zdefiniowały DataArt w przeszłości – rozpad ZSRR, krach bańki internetowej na przełomie wieków, nawet okropna wojna w Gruzji z 2008 roku – wszystkie te wydarzenia dla wielu naszych kolegów to historia. Pamiętam, jak 23 lata temu dyskutowaliśmy o potrzebie zwiększenia „siwych włosów” w naszym przywództwie. W tym momencie jest ich zbyt wiele, a „siwymi włosami” staliśmy się my sami.
P: Która część naszej kultury korporacyjnej według Ciebie miała największy wpływ na nasz sukces?
O: Im dłużej obserwuję rozwój DataArt, tym bardziej utwierdzam się w przekonaniu, że najważniejsze jest to, żeby zaufanie, szacunek, profesjonalne podejście i tolerancja ryzyka balansowane były zdrowym sceptycyzmem i zdolnościami adaptacyjnymi.
P: Skąd wywodzi się Twoim zdaniem nasza kultura organizacyjna?
O: Sądzę, że część z niej wywodzi się od naszych liderów. Reszta to mieszanka geograficznych, industrialnych i medialnych wpływów. Założyciel DataArt, Eugene Goland miał kilka dość twardych pryncypiów, które zdefiniowały naszą firmę:
- “People join the company. We all benefit from it.”
- “Usually, I feel bad. Doing business helps.”
Co więcej, Eugene zawsze był w stanie zaufać drugiej osobie oraz zaakceptować trudności, kiedy to zaufanie było nadwyrężone.
Kontekst był zawsze bardzo różny. Świat był pełen szans, technologii, a międzynarodowe korporacje rosły w siłę. Środowisko biznesowe w poradzieckim świecie nie było zbyt przyjazne, ale z drugiej strony wszystko było tanie. Szansa na sukces była na wyciągnięcie ręki, a IT było wynikiem wzięcia pod uwagę i otoczenia, i procesów twórczych.
Muszę również wspomnieć o pewnym wydarzeniu, które zdefiniowało DataArt. Eugene współtworzył dwa projekty: DataArt i Mail.ru. Zespoły były przemieszane i kiedy ścieżki obu projektów się rozeszły, ta „ambitna” i „konkurująca” grupa podążyła za drugim projektem, zaś ludzie, którzy byli zaznajomieni z szansami, jakie są związane ze światowym rynkiem pracy zostali razem z nami.
Kolejnym ważnym źródłem naszej kultury była Sztokholmska Szkoła Ekonomii, której wartości oparte są m.in. na „Funky Business” Itzhaka Adizesa czy „Living Company” Arie de Geus.
P: Czy została ona opracowana we współpracy z agencją konsultacyjną?
O: Nie.
P: Kiedy firma określa swoje wartości, czy może odejść od zasady „popieramy wszystko, co dobre i potępiamy wszystko, co złe”?
O: Bardzo dziękuję za to pytanie! Wszystkie firmy popierają to, co jest dobre. Wartości definiują priorytety. Jak sprawdzić, czy firma faktycznie podąża za wartościami, które deklaruje jako ważne? Porównując je z „anty-wartościami” i sprawdzając ich priorytet.
Co w DataArt znaczy “people first”? Bierzemy pod uwagę człowieka, zanim weźmiemy pod uwagę wiele innych czynników: pieniądze, jakość, konkurencję itd. Wszystko musi zostać wzięte pod uwagę – pytaniem jest jedynie, jak i kiedy. Czy możesz sobie wyobrazić nowoczesną firmę, w której deklarowaną wartością jest „ludzie nie są ważni”? Możesz jednak z łatwością znaleźć z pozoru atrakcyjną firmę, w której wartość „stawiamy na jakość” znaczy tyle, co pominięcie indywidualnych cech poszczególnych specjalistów.
„People first” nie znaczy, że w DataArt ważni są jedynie ludzie, a to, że preferujemy patrzeć na wszystko inne z perspektywy właśnie ludzi. Dobrym przykładem może być to, w jaki sposób nasi koledzy z Nowego Jorku, Peter Vaihansky i Oleg Komissarov wyjaśniają, jak zarządzają finansami przedsiębiorstwa i strategią rozwoju. Strategia ta bazuje na pewnym portfolio możliwości, wliczając w to architekturę przedsiębiorstw i migrację do chmury. Celują w pewną kategorię osób, „innowatorów przedsiębiorstw”. Tacy ludzie bardzo pomagają firmom zmienić się na lepsze – jest to jednak proces skomplikowany i trudny. Wspieramy takich innowatorów, korzystamy z ich doświadczenia i bierzemy na nasze barki związane z tym trudności. Owszem, ci ludzie mogą opuścić firmę, kiedy zakończą swoją misję, a my możemy z tych przedsiębiorstw zostać wykluczeni jako dostawcy, ale ci innowatorzy podejmują się nowych wyzwań w innych firmach, a to zbliża nas ze sobą. Im więcej takich osób nam ufa, tym łatwiej jest nam prowadzić interesy. Jeśli utrzymamy nasze relacje z klientami – zarobimy więcej. Jeśli natomiast pójdziemy naprzód – zyskamy specjalistów, którzy nie boją się nowych wyzwań, a jako firma „odfiltrujemy” mniej obiecujących klientów. Obie opcje są dobre. Ludzie są priorytetem, nie marki.
To samo tyczy się naszych innych wartości. Zaufanie jest dla nas ważniejsze od statusu czy reputacji. Elastyczność jest ważniejsza od dojrzałości i standardów. Nasza wiedza jest dla nas ważniejsza od przywództwa czy celów.
Oczywiście, jesteśmy za wszystkim, co jest dobre, ale niektóre z tych dobrych rzeczy po prostu sprawdzają się u nas lepiej.
P: Wiemy, że nie ma firmy bez ludzi. Jaki rodzaj ludzi przyciąga DataArt? Czy są tacy, którzy nie dopasują się do nas nawet mimo bycia genialnymi specjalistami w swojej dziedzinie?
O: Każdy specjalista jest u nas mile widziany. Zawsze szukamy możliwości, by pracować z kimś, kto chce pracować z nami. Nie zawsze się nam to udaje, ale próbujemy dalej i rośniemy w siłę. Wymagamy jedynie odpowiedzialności, by uniknąć micromanagementu. Nie tolerujemy też agresji i staramy się unikać takich osób. W kontekście trwającej wojny w Ukrainie nie jest to najlepszy moment, by dyskutować o agresji, ale na szczeblu zarządzania robimy, co możemy, by łagodzić sytuację.
P: Czy ten obraz nie zaciera się, gdy z dziesiątek współpracowników robią się tysiące?
O: Ponownie – tak i nie. To wszystko działa w cyklach. Kiedy rośniemy w siłę, zatrudniamy każdego, kto chce z nami pracować. Kiedy nadciąga burza, partnerzy zostają, „pasażerowie” odchodzą, a nasze zasady wciąż zachowują swoją moc.
P: Co uważasz za najważniejsze w DataArt?
O: Wszystko i nic. Wiesz, że w UK, pierwszej monarchii konstytucyjnej na świecie, nie istnieje konstytucja? Wielka Brytania jest zbiorem wielu dokumentów i zasad w sferze legislacji czy doradztwa. Czy wiesz, że Wspólnota Narodów, którą zamieszkuje ponad 2,5 miliarda ludzi kieruje się jeszcze bardziej „zwykłymi” zasadami i odwołaniami w legislacji do przeszłości? DataArt została powołana do życia, by specjaliści mogli pracować razem i robić to w sposób wygodny. Oznacza to współpracę z ludźmi, którzy dzielą ze sobą zasady i wartości. Owszem, DataArt to prywatna firma, ale jednocześnie jest firmą „konstytucyjną” – wspólnotą wolnych specjalistów, świadomie akceptujących nasze zasady współpracy, które tak bardzo nas wyróżniają. DataArt to tylko jedna z atrakcyjnych firm, ale pielęgnujemy naszą indywidualność, ponieważ specyfika rynku wymusza różne podejścia z różnymi ludźmi, którzy z kolei mają różny potencjał, z czego wynika najważniejsza dla nas swoboda – swoboda wyboru.
P: Od zawsze tak było czy te priorytety się zmieniały – dla firmy i dla Ciebie?
O: Tak, było tak od zawsze. Eugene nigdy nie chciał konsolidować władzy, podobnie jego najbliżsi współpracownicy. Wspólnie staramy się, by nie konsolidować wpływów i władzy w rękach pojedynczych osób, mimo, że poświęcamy w ten sposób potencjalną efektywność kontroli administracyjnej czy potencjał procesu decyzyjnego idącego od góry.
P: Co pozwoliło nam przetrwać tak wiele kryzysów i czy mogły nas w jakimś stopniu wzmocnić?
O: Sądzę, że znasz już odpowiedź z wcześniejszych odpowiedzi. DataArt przeszło przez wiele kryzysów, ponieważ ludzie przez nie przechodzili. W 2001 uściśliliśmy nasze wartości, w 2004 zrozumieliśmy, jak ważne jest posiadanie rezerw i stosowanie dywersyfikacji, w 2008 wprowadziliśmy dojrzały model administracji biznesowej, a w 2014 nauczyliśmy się radzić sobie z niespodziewanymi zmianami geopolitycznymi. Teraz uczymy się, jak wygrać ciężką walkę w anty-globalizacyjnym trendzie i przeciw nieuniknionemu (jak pandemia), i zamierzonemu (wojna) złu. Każdy kryzys, z którego wychodzimy obronną ręką wzmacnia naszą kulturę i wierzę, że będzie to działać w ten sposób, dopóki nie popełnimy jakiegoś niewybaczalnego błędu. Ludzka natura nie zmienia się aż tak diametralnie, a atrakcyjne w przeszłości zbiory wartości wciąż takie pozostaną. Nikt jednak nie jest przygotowany na wszystko i nic nie trwa wiecznie. Dlatego też nasze wartości są ważniejsze od organizacji i dlatego organizacja może przetrwać i rozwinąć się, kiedy skupia się na swoich wartościach.
P: Zwiększyliśmy swoją obecność w Europie Środkowej, zwłaszcza ostatnio, gdzie otworzyliśmy nowe biura w największych miastach Polski. Jak opisałbyś ten proces i czy możesz określić, na jakim regionie skupimy się w przyszłości?
O: Z jednej strony słuchamy naszych kolegów i staramy się przynajmniej w niewielkim stopniu wspierać ich w lokalizacjach, z których pracują. Z drugiej strony jednak inwestujemy w rozwój dość nowych (Ameryka Łacińska) i całkowicie nowych (Wschodnia i Południowa Azja) dla nas rynków. Rozważamy również ekspansję w Afryce. „People first” również ma tu znaczenie. Inwestujemy w jakąś lokację jedynie wtedy, kiedy widzimy w niej odpowiednich ludzi.
P: Jak myślisz, w jakim miejscu będzie DataArt, kiedy będziemy świętować 30-lecie firmy?
O: Mam szczerą nadzieję, że w naszych sercach, myślach oraz jako nadzieja dla naszych klientów. Kiedyś definiowałem DataArt jako terytorium – teraz myślę o nas jako o samoorganizującej się przestrzeni otwartych umysłów.
