Як ми “дистанціювались” від компанії ще до...
Проживши левову частку життя у Пітері, ми з сім'єю серйозно міркували про від'їзд за кордон двічі. Спочатку коли в нас два дні поспіль крали двірники з припаркованої на дворі машини. Але двічі — ще не система, тому потім відпустило. Другий раз стався навесні 2014-го, коли ми остаточно образились на всіх політиків разом та вирішили спробувати себе як “громадяни світу”, взявши місію з освоєння ринків праці за межами Європи. Швидка розвідка в Азії та Латинській Америці, обговорення результатів з колегами, рішення, ухвалене переважною більшістю голосів, — і наш син пішов до школи вже в Буенос-Айресі.
Два роки роботи в Аргентині, спочатку з дому та звідки вийде, потім — у новому офісі. Виїхали, виконавши місію, якраз коли вивчили іспанську до здатності вловлювати, про що говорять колеги. Потім три роки на Мальті, з домашнього офісу, де ми нарешті усвідомили, що місцеві насправді в морі не купаються. Наступний переїзд до Лондона, офіс у самому центрі Сіті, чудові колеги та приголомшливе місто навколо... Але не минуло й року, як нове слово локдаун відправило всіх працювати з дому, а від міста з його радощами залишилися лише краєвиди з вікна. Потім полегшало, потім нас знову закрили, але можу сказати, що ми вже звикли — в офіс не хочеться. Мимоволі замислишся, це ми такі чи життя таке?
Чи потрібний офіс?
Наразі все менше колег пам'ятають, що таке крах ринку доткомів 2001 року. Але DataArt, створений у 1997 році для обслуговування нового і прекрасного інтернет-світу, тоді мало не помер. Ми втратили всіх клієнтів. Грошей на той час накопичили на півроку життя, а на відновлення відміряли собі рік. Довелось економити на всьому. Але навіть так не вистачало. Як останній крок ми розглядали два альтернативні заходи: відмовитися від офісу, а значить, усім працювати з дому, або позичати компанії по 20% від поточної зарплати. Засновник DataArt Женя Голанд, як і я, був упевнений, що ну його, цей офіс. Але голосування показало, що близько 70% колег готові були ризикнути грошима, аби залишитися в офісі. “Немає офісу — немає компанії”, — казали вони.
Офіс зберегли, гроші повернули всім, зокрема тим, хто встиг покинути компанію, але звідтоді робити бізнес без офісів ми не намагалися, а можливість працювати, ніколи не з'являючись в офісі, вважали винятком, на постійній основі дозволяли таке нечасто й неохоче. Але питати колег не перестали, і популярність телеком'ютингу, судячи з опитувань, зростала, хоча далеко не тими темпами, які пророкували футурологи. “Контрольний пакет” утримували прихильники традиційних робочих місць.
Незважаючи на те, що DataArt почав формувати більшість команд зі спеціалістів з різних міст (наразі 90% великих проектів і більшість інших виконуються командами, розподіленими по трьох і більше локаціях), а ті, хто працював дистанційно, піддавалися деякому тиску, отримували менше довіри та любові від колег. Вдома працювали лише ті, кому так було помітно зручніше.
Пандемія змусила працювати вдома всіх і нагадала про те, що масштаб проблем із дистанційним форматом залежить від особистих обставин: житлова площа, діти (особливо якщо їх декілька і вчаться вони теж удома), якість інтернету, ремонт у сусідів тощо.
За підсумками останніх розмов і опитувань схоже, що (сюрприз-сюрприз!) більшість співробітників тепер хотіли б поєднувати переваги обох варіантів: робоче місце в офісі плюс можливість роботи з дому. Особливо за умови, що діти ходять у садки та школи.
Дистанційна робота в умовах пандемії та після
Пандемія не залишила компаніям вибору, а що довше зберігається рекомендація працювати з дому, то більше доводиться інвестувати у те, що робить дистанційну роботу прийнятною. Це вкладення у мобільні робочі місця з належним рівнем безпеки, ефективний та безпечний доступ до інфраструктури компаній, розв’язання питань документообігу, опрацювання юридичних аспектів та багато іншого. У DataArt на такі інвестиції і зараз іде чимало ресурсів, незважаючи на те, що всю інфраструктуру для реалізації проектів було віртуалізовано із самого спочатку.
Після пандемії тим, кому зручно працювати з дому зараз, гірше не стане, а багатьом буде ще зручніше. Наприклад, тим, кому просто не вистачає місця у квартирі з усією родиною. Очікується збільшення кількості охочих подорожувати, не перериваючись на відпустку. Тож попит на дистанційну роботу неминуче підвищиться.
Для компаній дистанційні співробітники залишаться проблемними, хоча рівень проблем стане набагато нижчим якраз через зроблені раніше вкладення. Але роботодавці захочуть одержати віддачу на інвестиції. Звісно, всі, хто здебільшого працює дистанційно, випивають менше кави та з'їдають менше офісних фруктів і овочів, споживають менше електрики й туалетного паперу. І все ж на такій економії далеко не поїдеш.
Найперспективніше — підняти заповнюваність офісів вище за 100%. Отже, потрібно використовувати хот-дескінг: відмовитися від закріплених робочих місць та дозволити бронювати столи тим, хто збирається на роботу в конкретний день. До пандемії така практика виглядала навіть моднішою і при цьому була ще менш популярною, ніж радикальні опенспейси. Оскільки я звик до кочового способу життя, мені дійсно все одно, де саме сісти сьогодні, але важко передбачити, як це працюватиме для всіх.
Є й побоювання, що в “офісні дні” співробітники непропорційно багато спілкуватимуться, через що впаде віддача, яка у багатьох парадоксальним (?) чином зросла під час роботи з дому. Але мої спостереження кажуть, що проблема є надуманою.
Існує й гіпотеза, що великі централізовані офіси зовсім зникнуть, а їхнє місце посядуть невеликі коворкінги — як приватні, так і доступні для всіх бажаючих, з відмінним обладнанням для телеконференцій. Це розв’яже проблему потреби в робочому просторі, зберігши переваги економії часу та грошей. До того ж дозволить менше шкодити навколишньому середовищу, адже можна вибрати місце ближче та менше користуватися транспортом. Зросте особиста безпека, але гострішими стануть питання безпеки інформаційної. Найімовірніше, “закриті” коворкінги з постійними клієнтами радикальних складнощів не створять, а ось “прохідні двори” можуть стати зручними задніми дверима для зловмисників. Але мені здається, що саме трансформація робочого середовища є найцікавішим сегментом з погляду довготривалих наслідків пандемії.
Дистанційна робота і довіра
Інтуїтивно ми більше довіряємо тим, хто сидить поруч із нами. Ще більше тим, хто робить це часто й довго. Тим, з ким ми спілкуємось, особливо на неробочі теми. На відстані це навряд нам допоможе.
Чи потрібно ставитися до колег, які працюють із дому, з недовірою? Чи варто застосовувати технічні засоби, щоб контролювати присутність на робочому місці та екран? Відповіді на ці запитання залежать від корпоративної культури та ціннісних пріоритетів кожної компанії.
Під час пандемії, коли переважна більшість колег, які звикли працювати з офісів, залишилися вдома, проблема довіри гостро постає лише в тих компаніях, де з довірою було погано й раніше. За досвідом DataArt, насправді зросла лише ймовірність ненавмисних помилок, пов'язаних з інформаційною безпекою. Але таке зниження загальної обачності притаманне будь-яким періодам змін, до того ж на депресивному інформаційному тлі. Із звиканням проблема втрачає гостроту, планомірна робота завершує питання з ризиками.
Істотно більше питань викликають ситуації з дистанційним наймом, коли нові працівники зможуть фізично зустрітися з колегами лише у невизначеній перспективі. Чи потрібна тут параноя?
По-перше, багато того, що працювало раніше, продовжить працювати і зараз. Перевірка благонадійності — добре, але рекомендації від друзів і перевірених колег — ще краще. У DataArt ми закликаємо довіряти людям авансом, і лідери надають такий кредит новим колегам із легкістю. Систематичних проблем із обманом довіри просто не виникає, а несистематичні випадки простіше адресувати несистематично, а не прибирати довіру з системи для перестрахування.
Але чи зміниться щось для дистанційних новачків? На моє переконання, відповідь залежить від того, чи вдасться досягти соціальної включеності нових колег. Сподіватися на тімбілдинги і корпоративи тут не варіант, адже це лише видима частина айсберга соціального життя в компанії. Це життя протікає в офісному просторі й поза ним, але його найважливіша частина — зустрічі людей віч-на-віч.
Мені здається, що ключові нові механіки виглядатимуть так:
- Онбординг у компанію та проект із соціальними елементами. Можливо, за кожним новачком буде закріплений “бадді”, можливо, будуть потрібні тривалі серії спеціальних відеозідзвонів на теми “як там у вас” і “що ти бачиш свіжим поглядом”.
- Середовище співпраці з високою доступністю. У перший рік життя дитина усвідомлює, що навіть якщо рідних немає в полі зору, вони прийдуть на перший крик, тобто вони все одно поруч. Якщо культура проекту передбачає, що всі переглядають проектний чат кілька разів на день, а хтось відповість майже відразу, це вже створює соціальний контекст реального часу. Як і в побуті, баланс взаємної терпимості та взаємної поваги — найважливіший елемент соціальної хімії. Хтось любить тупі меми, а хтось спілкується на пафосі. Варто ставитись до цього з розумінням та культивувати терпимість у команді. Зрештою, від віртуальних колег не буває шуму або неприємних запахів, і в екран вони не заглянуть, коли не треба. Сексизм, расизм, інші -изми та колективний хейтинг — потужні інструменти набуття групової соціальної ідентичності, але вони є вкрай токсичними і створюють жахливі ризики при взаємодії групи з іншими або її розширенні. Значить, із ними треба боротися. Це просто раціонально.
- Різноманітність контекстів. Проектів та взагалі форм спілкування всередині компанії має бути декілька. Якщо основний проект у ідеальному випадку один, то участь у професійних спільнотах, клубах за інтересами, навчальних програмах і соціальних ініціативах, від благодійності до кіберспорту, залишається найкращою механікою для соціалізації та виходу з кар'єрних глухих кутів. Усі описані вище принципи співробітництва і тут є цілком застосовними.
- Допомога у проблемних ситуаціях. Роль “воротаря”, що відловлює випадки, коли все описане вище не спрацювало, мають грати команди HR та піпл-менеджменту, служби психологічної підтримки та wellbeing-програми. Під час пандемії майже всі великі компанії щось подібне організували або посилили, і з досвіду DataArt сенс у цьому є, і великий.
Дистанційна робота і доходи
Існує думка, що дистанційна робота дозволяє більше заробити жителям країн і міст, де зарплати в місцевих роботодавців нижчі. Наразі це спрацьовує, але треба враховувати, що не все так просто. По-перше, роботодавці прагнуть платити не максимальну, а ринкову зарплату. Наразі часто можна почути "якщо робота дистанційна — немає різниці, звідки вона проводиться", але насправді різниця є. Вона полягає і в нюансах (можливість під'їхати, літаки, візи, медицина, соціально-політична стабільність тощо), і в бажанні роботодавців торгуватися, і в готовності кандидатів поступатися.
По-друге, найбільш ліквідними є синьйори, а за нашими спостереженнями, на менш розвинених ринках праці вони є дуже дорогими, бо їх мало, та й ті, що є, намагаються виїхати. Тож одна справа, коли пандемія змішала всі карти, інша — як вибудується система після неї. Я гадаю, що невелике вирівнювання між містами та країнами буде, але не на 100%.
Дехто може працювати дистанційно принаймні тому, що не потрібно витрачати час на дорогу, та й бутерброд можна тримати однією рукою, не відриваючи другої від тачпада. Вже ходять легенди про дистанційного працівника, який одночасно влаштувався в Google і Facebook, а до нас на роботу один із нових колег прийшов, не звільнившись із компанії-конкурента. Але такі практики є сумнівними, іноді прямо забороненими й завжди ризикованими — для спеціаліста професійна честь і полягає в доступності. Якщо ти постійно чимось зайнятий, не реагуєш на запитання, зриваєш терміни, то репутація випарується миттєво. А приховувати конфлікти між різними завданнями можна до першого збігу авралів за часом. Може виявитися, що халтурити з офісу було навіть простіше — сидиш на робочому місці, на кнопки тиснеш, які питання?
Я думаю, що самостійні, дисципліновані, освічені й комунікабельні професіонали виявляться бенефіціарами змін, а от занадто творчі натури, похмурі генії та геніальні пофігісти можуть програти.
Поради бувалих
Якщо ви приміряєте на себе можливості дистанційної роботи, але не маєте досвіду фрілансу, потрібно заздалегідь урахувати деякі фактори.
Дуже легко перейти на дистанційну роботу тим, хто “живе на календарі”. Коли мене попросили написати цю статтю, я зарезервував у ньому чотири години. Інакше цей час займуть дзвінки або інші завдання, і я не зможу вкластися вчасно. Зазвичай календар покриває в мене 7–10 годин на день, туди включені будь-які активності: від участі в раді директорів до ланчу чи походу на футбол. В іншому випадку не уникнути накладок. Календар щільно заповнюється на декілька днів уперед, це допомагає триматись у тонусі та не відкладати справи.
Організація робочого простору — тепер ваше завдання. І сліпо копіювати тут немає сенсу. Мені, наприклад, виявилося зручно працювати на дивані зі “столиком” на колінах, дружина облюбувала стіл на кухні біля вікна з приголомшливим краєвидом — щоправда, довелося купити зручний стілець. Ноутбук потрібен великий, з планшета можна зробити другий монітор, вентилятори здатні гасити звуки — взагалі багато що можна пристосувати до справи.
Не соромтеся відхилятися від повістки у зідзвонах і листуванні, якщо це не загрожує цілям проекту. Сильні емоції, конфлікти, непорозуміння наразі стали проблемами, які “самі” ровз’язуються гірше та повільніше. Обговорення особистих проблем, зокрема психологічних, взаємодопомога — навіть у робочий час та в робочому середовищі — тепер є важливою частиною реальності. Не знаю, як для інших, але для нашої сім'ї менеджерський досвід на особистому фронті працює чудово. Не менш корисно нагадувати собі, що здатність любити колег як членів сім'ї — чудова навичка, а для керівників ще й професійний обов'язок.
