Євген сформулював для себе правила про те, які запитання є правильними та як варто ставити їх команді, щоб досягти поставленої мети. І пояснив свою думку в вигляді простих кейсів із реального життя, лише трохи видозмінених. На прикладах розглянув правильні й неправильні, закриті й відкриті запитання, та поділився порадами про те, як їх ставити у конкретних ситуаціях.
Навіщо потрібні запитання
На мою скромну думку, менеджер ставить запитання, щоб:
- допомогти знайти розв’язання проблеми проекту чи клієнта;
- допомогти команді мислити ефективніше;
- допомогти колегам розібратись у собі, у своїх цілях і бажаннях.
Тепер давайте розберемось, які запитання для цього підходять, а які ні. Це легко, бо насправді є лише одне погане запитання — “Чому?”.
Чому ж “чому” — це погане запитання
Незважаючи на те, що тисяча “чому” на день від п'ятирічної дитини виглядають мило, у дорослому світі практично в будь-якій ситуації і будь-якою мовою світу воно звучить як претензія.
Наприклад:
- Чому дедлайн знову зсувається?
- Чому проблему досі не вирішено?
- Навіщо ти вбив базу на проді?
Таке запитання може спровокувати агресію у відповідь, захисну поведінку і виправдання. Але не допоможе розв’язати проблему. Найчастіше людина сама розуміє, чому вона припустилась помилки, і докладного розбору причин, скажімо, власної неуважності, не потребує. Запитання “Чому?” чудово підійде, щоб просто відчитати її. Але я сподіваюсь, що ваша мета не в цьому.
Не несе конструктиву і не розв’язує проблему. Він змушує людину знову аналізувати причини неконструктивної поведінки, ще сильніше закопуватись у неправильному рішенні та підриває впевненість у власних силах і навичках. Завдання менеджера — розв’язати проблему, що виникла, якомога ефективніше і швидше, а не мучити колегу докладним розбором польотів.
Часто не має сенсу. Якщо щось погане вже сталося, саме собою з'ясування причин збою точно нічого не змінить.
Але якщо поговорити про причини хочеться, краще так і запитати: “Якими були причини?”. Це запитання звучить менш агресивно і здатне вивести вас на діалог.
Чи варто ставити закриті запитання
Закриті запитання не підходять для пошуку способів виконання завдання, ефективного діалогу, поглиблення розуміння та мотивації команди. Вони обмежують політ фантазії та звужують поле дії до двох варіантів: “Так” або “Ні”. Насправді варіантів більше. Якщо хочете допомогти колезі подивитися на завдання під новим кутом або знайти нестандартне рішення, уникайте таких запитань:
- Ти можеш зробити це завдання за 2 години?
- Ти можеш вийти у суботу, щоб зробити завдання швидше?
- Цей кривий код — твій?
Щоправда, один випадок, для якого закриті запитання підходять якнайкраще, існує. Це фіксація домовленостей. Вони доречні під час завершення переговорів і зустрічей, коли після відкритих запитань і розгорнутих відповідей ми уточнюємо, чи всі однаково розуміють ситуацію та погоджуються з висновками один одного. Наприклад:
- Чи згодна команда зі змістом цього спринту? (Гарне запитання після спільного планування.)
- Якщо ми обговорили всі питання, давайте починати працювати?
- Чи всі згодні зі зсувом терміну на два тижні? (Після того, як обговорили всі варіанти і нічого іншого не лишається.)
На цьому з поганими запитаннями можна закінчити, як бачите, список не великий. Переходимо до добрих запитань, заради яких ця стаття затівалася.
10 ознак правильних запитань
1. Відкриті, але не починаються з “чому”.
Наприклад:
- Як ми можемо виконати це завдання?
- Який план ми можемо надати клієнту?
- Яких експертів ми могли б залучити?
2. Допомагають сфокусуватися на проблемі за допомогою слів та фраз “ще”, “дійсно”, “що ще”, “як саме”.
Наприклад:
- Що ще / яке ще рішення можна запропонувати?
- Чи це та проблема, яку ми розв’язуємо?
- Як ти хочеш це зробити?
3. Орієнтовані на конструктив, результат і розв’язання проблеми.
Наприклад:
- Давай подивимось, що приведе нас до ефективного і швидкого розв’язання проблеми?
- Як ти вважаєш, що допоможе швидше досягти результату?
4. Спрямовані на інтерес того, хто відповідає на запитання.
Припустимо, менеджер проекту розмовляє з синьйор-розробником. Щось у системі не працює, і цю проблему потрібно розв’язати швидко та якісно. Тут чудово підійде запитання: “Що ми як компанія можемо зробити, щоб тобі допомогти?”. Розробнику підтримати такий діалог буде набагато цікавіше, ніж намагатись відповісти на запит, який звучить так: “Що у вас там трапилось? У нас тут пів фірми в запарі. Якщо ти не виконаєш завдання, ми тебе звільнимо”. Або так: “Розв’язання цієї проблеми допоможе нашій бухгалтерії краще впоратися з роботою”. Запит, спрямований на інтерес співрозмовника, завжди буде ефективнішим, ніж той, зв'язку з яким він не відчуває.
5. Допомагають побачити нові можливості. Важливо, щоб запитання були спрямовані на майбутнє, а не на минуле.
Наприклад:
- Які способи виконання цього завдання ти міг би запропонувати?
- Що ще ми могли б зробити у цій ситуації?
- Що можна зробити, щоб таких ситуацій не виникало?
6. Допомагають активізувати творчі здібності та винахідливість.
Наприклад, проджект-менеджер у відповідь на запит отримує банальне рішення, яке не працює чи працює погано. Далі можна прийняти цю відповідь чи запитати:
- Давайте уявімо, що цю проблему вже розв’язано. Як ви вважаєте, якими способами ми цього досягли?
- Щоб ти порадив своєму другові, в якого була б така сама проблема?
7. Підтримують та мотивують.
Наприклад:
- Це дуже непогане рішення. Можливо, в тебе є ще щось цікаве?
- Те, що ти запропонував, виглядає чудово, що потрібно тобі та команді для розв’язання цієї проблеми?
8. Звертаються до емоцій.
Наприклад:
- Як має виглядати архітектура системи, щоб ти і команда були щасливі?
- Як перехід на нову позицію впливатиме на твої життєві плани?
9. Спрямовані на діалог.
Не варто ставити риторичні запитання чи перетворювати їх на довгі монологи. Наприклад:
- Це складна проблема, коли найкраще повернутись до її обговорення?
- Які ризики ти бачиш у зв'язку з...?
10. На них не можна відповісти “так”, “ні” чи “можливо”.
Наприклад:
- Як я можу допомогти? Але не: Чи можу я допомогти?
Далі розглянемо три кейси та ефективні запитання, які допоможуть у розв’язанні описаних проблем. У кожному випадку першим напрошується запитання “Чому?” чи його грубіші похідні. Але такі запитання не принесуть проекту жодної користі.
Кейс 1
Ваш тімлід при вас випадково вбив базу даних на продакшені. Ваше перше запитання? “Чому?” чи “Якого біса?”.
Замість цих запитань і спроб напасти на колегу краще видихнути, заспокоїтись і запитати:
- Наскільки все серйозно? — Запитання спрямоване на аналіз ситуації.
- Що будемо робити? — Запитання спрямоване на майбутнє та нікого ні в чому не звинувачує.
- Що ще можна зробити? — Це запитання, як і два наступні, спрямоване на пошук варіантів розв’язання проблеми.
- Кого покличемо на допомогу?
- Які ресурси вам потрібні?
- Чим я ще можу допомогти? — Підкреслює вашу участь і готовність підтримати колегу.
- В які терміни ми можемо вкластися? — Уточнює деталі та визначає дедлайн розв’язання проблеми.
Кейс 2
Ви довго спостерігали за вашим найкращим Senior Java-розробником і після успішного завершення проекту запропонували йому стати тімлідом проекту. Він відмовився! Ваше перше запитання? Знову “Чому”? На нього можу відповісти і я.
Часто буває, що грамотні й досвідчені фахівці не прагнуть посісти лідерські позиції, хоча об'єктивно від них там буде більше користі. Одні не хочуть чи бояться брати на себе більше відповідальності. Іншим здається, що вони знають для цього недостатньо.
Під впливом ефекту Даннінга-Крюґера висококваліфіковані фахівці схильні сумніватись у собі та своїх здібностях. А менш компетентні люди, навпаки, припускаючись помилок, не здатні їх усвідомлювати і залишаються переконаними у своїй правоті.
Частина висококласних фахівців страждає на синдром самозванця, при якому людина не здатна віднести свої досягнення на рахунок власних якостей, здібностей і зусиль. Такі люди занижують рівень власно компетенції і впевнені в тому, що не заслуговують на успіх, якого досягли. У тому, що вони вміють і знають, вони не бачать нічого особливого. “Кожен може так само”.
Тому хороших фахівців часто доводиться вмовляти прийняти підвищення. Ставлячи такій людині запитання “Чому?”, ви лише змусите її зайвий раз згадати про свій “непрофесіоналізм” і, можливо, спробувати зізнатись у ньому вам.
Проте причини відмови можуть бути й зовсім іншими. Наприклад, одного разу в моїй практиці людина відмовилася від посади тімліда, бо їй довелося б затримуватись в офісі і більше працювати. Колега був щасливий на своїй посаді, живучи у зручному для себе ритмі. Йому подобалося спокійно відпочивати, не відволікаючись на дзвінки ввечері або у вихідний: “Навіщо мені більше грошей, якщо я не зможу їздити на рибалку?”.
Які запитання підійшли б у цьому випадку:
- Як би ти хотів розвивати свою кар'єру? — Завжди дуже гарне перше запитання в розмові про підвищення.
- Яка робота робить тебе щасливим? — Запитання спрямоване на емоції.
- Як ти гадаєш, що допомагає тобі так добре робити свою роботу? — Запитання підводить людину до власних сильних сторін і допомагає зрозуміти, в який бік вона хотіла б розвиватися далі.
- Яка роль у найближчому майбутньому була б для тебе комфортною? — Запитання спрямоване на майбутнє та допомагає замислитися про розвиток.
- Що має змінитись, щоб ти захотів стати тімлідом? — Запитання показує, що компанія цінує співробітника і готова піти назустріч.
- Чим компанія може допомогти тобі у розвитку твоєї кар'єри? — Наприклад, людина може відчувати, що їй бракує конкретних навичок (можливо, вона має рацію, а можливо, просто недооцінює себе). Поставивши натомість запитання “Чому ти не хочеш підвищення?”, ви лише змусите людину визнати в себе відсутність потрібних скілів і посилите захисну реакцію. Запропонувавши допомогу і підтримку у розвитку, ви можете дійти рішення, яке виявиться оптимальним для обох сторін.
Кейс 3
Усередині спринту ваш скрам-майстер каже, що реалізація центрального завдання релізу вимагатиме двох місяців замість запланованих двох тижнів. І знову, начебто, природне запитання “Чому?” ніяк не допоможе розв’язати проблему.
Хорошими запитаннями у цьому випадку будуть:
- Що ми можемо зробити, щоб прискорити процес?
- Які ресурси нам потрібні, щоб встигнути вчасно?
- Кого ми можемо залучити в команду?
Але й правильні запитання самі собою не є гарантією успіху. Щоб допомогти команді чи колезі, їх важливо ставити правильним тоном та у відповідній обстановці.
Як правильно ставити запитання
Не імплантуйте в запитання власні ідеї та не намагайтеся заздалегідь впливати на відповідь колеги..
Набагато важливіше допомогти людині розкритись і знайти відповіді самостійно. Якщо ми спілкуємося з синьйор-розробником з 15-річним досвідом, найімовірніше, він має всі потрібні знання для того, щоб виконати завдання. Можливо, його ідеї будуть продуктивнішими за ваші. Просто поки він застрягнув думками чи комплексує, його треба надихнути і трохи підштовхнути.
Іноді буває, що менеджери з технічним бекграундом починають креативити за розробників і нав'язувати їм рішення. Команда часто бачить у цьому маніпуляцію, яка викликає лише відторгнення.
Правильно: Уважно вислухати колег, можливо щось подібне запропонує команда. Якщо не запропонують — двічі подумати. Можливо, ваше рішення не таке вже й геніальне?
Неправильно: “Давайте візьмемо за основу таке рішення...”.
Створіть доброзичливу і довірливу атмосферу.
Важливе ваше щире й очевидне бажання розв’язати проблемну ситуацію. Одним правильним запитанням тут не обійдешся, слідкувати за нею доведеться постійно. Важливо, щоб команда відчувала: ви не шукаєте винних і не намагаєтеся зайвий раз утвердити владу.
Правильно:Сфокусуватись на розв’язанні проблеми.
Неправильно:“Давайте шукати автора коміту, який поклав прод”.
Не засуджуйте і не критикуйте.
На жаль, східноєвропейській культурі часто притаманне спілкування в манері, що засуджує: “Так чинити не можна!”, “Як ти примудрився таке зробити?”. Але гостра реакція на помилку змушує того, хто її припустився, закритись і не допомагає розв’язанню проблеми. Намагайтесь уникати засудження та негативної оцінки.
Правильно: “Що ми можемо зробити, щоб виправити помилку?”.
Неправильно: “У нас такі помилки навіть джуни не роблять”.
Уважно слухайте співрозмовника.
Ваша повноцінна присутність у розмові та бажання чути відповіді є надзвичайно важливими. Звісно, йдеться не про фізичну присутність, а про щирий інтерес до спілкування з колегою та спільний пошук шляхів розв’язання проблеми.
Класичний кейс. Менеджер влаштовує колегам one-to-one і байдужим тоном ставить запитання про плани, професійний розвиток тощо. Один із колег звернув на це увагу і запитав: “Навіщо ти ставиш ці запитання?”. Менеджер чесно зізнався: “Мене попросили в HR-відділі”.
До речі, саме собою запитання “Ким ви бачите себе за 5 років?” — чудове! Воно переносить вас у майбутнє, змушує подумати, в який бік ви хочете рости, переглянути плани тощо. Проблема в тому, що останнім часом його зіпсували, вихолостивши суть. Адже найчастіше ставлять його на співбесідах люди, що знайомі з кандидатом 5 хвилин і практично нічого про нього знають.
П'ять років — досить тривалий термін, розкривати плани на нього першому ліпшому готовий не кожен. До того ж невідомо, чи рекрутер готовий до щирої відповіді та чи розуміє, що мрія про дауншифтинг у Таїланді не робить претендента поганим кандидатом тут і зараз? Тому вони й отримують у відповідь стандартний набір фраз, підглянутих у статтях із порадами, як пройти співбесіду. Якщо ж такими стандартними репліками обмінюються люди всередині проектної команди, це ще сумніше.
У підсумку
Щоб людина щиро відповіла на глибоке запитання, потрібно спочатку створити відповідну атмосферу. Підштовхнути людину до корисних роздумів можна лише тоді, коли ви довіряєте один одному і їй з вами цікаво. Навіть ідеально складене запитання, поставлене в невідповідний момент, лише трясе повітря. Мораль: дуже важливо ставити правильні запитання, але не менш важливо ставити їх правильно.
